+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Содержание

Реинжиниринг бизнеса

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов

            Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм.

Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса.

Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

            Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

            В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев.

Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится.

Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

            В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

            Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

            Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

  1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.
  1. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.
  1. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.
  1. Бизнес-процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход.

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем).

Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг.

Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

  1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.
  1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

  1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.
  1. Описание существующей бизнес-структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.
  1. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

  1. Собственно реинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

– Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

– Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

– Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

– Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

– Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей).

Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры.

По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

https://www.youtube.com/watch?v=qYS-rMCT4kU

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

  • Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.
  • Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.
  • Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.
  • Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.
  • Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8617-reinzhiniring-biznesa

отличия оптимизации и реинжениринга бизнес-процессов POINT-V.RU

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Основное отличие реинжиниринга от оптимизации – это масштаб операции.

При реинжиниринге происходят одномоментные крупные изменения, которые подчиняются новой стратегии бизнеса.

Оптимизация направлена на поэтапное непрерывное внесение некоторых незначительных правок в существующие бизнес-процессы.

Оптимизация БП является обязательным элементом и непрерывным вспомогательным процессом работы любой организации, стремящейся соответствовать рынку.

Реинжиниринг бизнес-процессов нужен тогда, когда из-за резкого изменения внешних или внутренних условий работы предприятие уже больше не может существовать в прежнем виде.

Реинжиниринг несет очень большие риски и часто приводит к убыткам или «самоубийству» компании!

Объясню, почему.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс (БП) – это цепочка операций и процедур, в результате выполнения которых создается товар или услуга, представляющие ценность для потребителя.

Если результатом бизнес-процесса пользуются свои же сотрудники или подразделения, то можно говорить о внутреннем потребителе или внутреннем заказчике.

Все бизнес-процессы делятся на три большие группы:

  1. Операционные или ключевые бизнес-процессы– наборы действий, обеспечивающие компанию основными доходами. Например, производство, продажи, снабжение и так далее.
  2. Управляющие бизнес-процессы – мероприятия, основной целью которых является управление работой системы. Например, стратегический менеджмент.
  3. Поддерживающие или вспомогательные бизнес-процессы – операции, направленные на обслуживание основных процессов. Например, бухгалтерский учет, наем персонала, технические работы.

В любой компании независимо от структуры и сферы деятельности можно выделить различные бизнес-процессы. Степень организованности работы в том числе определяется тем, насколько они налажены и соответствуют стратегическим целям.

Разработка бизнес-процессов

Разработка бизнес-процессов предполагает их описание с точки зрения создания конечной ценности для потребителя. При этом, в идеале, не только перечисляются те или иные действия, но и приводятся регламенты их выполнения, способы оценки качества работы, принципы взаимодействия между различными подразделениями и так далее.

Разработанные бизнес-процессы дают следующие преимущества:

  • четкое понимание схемы работы;
  • согласование процессов между собой;
  • улучшение управляемости бизнеса;
  • упрощение адаптации новых сотрудников;
  • снижение зависимости от человеческого фактора;
  • возможность автоматизации деятельности («нельзя автоматизировать хаос!»);
  • возможность работать над уменьшением затрат и прочее.

Кроме того, зафиксировав состояние «как есть», можно выявить слабые места процессов и провести их оптимизацию.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов должна приводить, в первую очередь, не к улучшению локальных показателей, а к увеличению общей эффективности компании. Например, нет смысла вкладываться в производительность производства, если основная проблема — в продажах или логистике.

Оптимизация проводится в том случае, если в целом система бизнес работает стабильно, но имеют место некоторые проблемы, например, возникают задержки с поставкой сырья, наблюдается невысокая результативность продаж конкретного товара и так далее.

Производится оптимизация по следующей схеме:

  1. Описывается существующий бизнес-процесс «как есть».
  2. Анализируется каждая его часть с точки зрения затрат (временных, материальных, человеческих) и полученного результата.
  3. Выявляются недостатки.
  4. Разрабатываются мероприятия по их устранению.
  5. Выстраивается и внедряется новая модель бизнес-процесса «как будет».

Приемов улучшения бизнес-процессов существует много:

  • усовершенствование документооборота;
  • определение четкого алгоритма принятия решений;
  • исключение из процесса ненужных действий, людей, ресурсов (пример — «Бережливое производство» или Lean Production);
  • установление границ ответственности исполнителей;
  • пересмотр требований к результату и так далее.

Не нужно использовать всё и везде, есть логика применения и типичные ошибки, которые описаны отдельно.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов — это переосмысление самих основ работы компании и радикальное изменение. Его цель – кардинальная перестройка работы организации. Это своего рода революция, в результате которой может появиться (или не появиться) обновленная компания или новый продукт.

Порядок реинжиниринга бизнес-процессов обычно таков:

  1.  Разрабатывается новая стратегия, и определяются ключевые элементы ее внедрения.
  2.  Анализируется существующая система деятельности.
  3.  Выявляются требующие изменения процессы.
  4.  Устанавливаются новые показатели эффективности бизнес-процессов.
  5.  Проводятся трансформации с использованием инновационных технологий.

Результат реинжиниринга бизнес-процессов – это появление новых наборов действий, способных как повысить прибыльность, так и полностью уничтожить компанию.

Результатом реинжиниринга по сути становится совершенно другой бизнес в той части, которая подвергалась переделке.

Вместо реинжиниринга часто проще открыть новую компанию и запустить все процессы с нуля, так как реинжиниринг компании требует сравнимых затрат на поддержку бизнеса «на плаву».

Источник: http://point-v.ru/stati/transformatsiya-biznes-protsessov-osnovnyie-otlichiya-optimizatsii-i-reinzheniringa.html

Реинжиниринг бизнес-процессов — принципы

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Для перепроектированных в результате реинжиниринг а процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры.

Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях

Процессы имеют различные варианты исполнения

Традиционный бизнес-процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль соблюдения исполнителями предписанных правил

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта

Механизм «уполномоченного» менеджера или «хозяина» процесса применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды.

«Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям

Исполнители принимают самостоятельные решения

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования.

Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи

Шаги процесса выполняются в естественном порядке

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно Работа выполняется в том месте, где это целесообразно В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом

Минимизируется количество согласований

Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению «смешанными» подразделениями

Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход

Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя, при этом, возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков

Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов

Неудачное осуществление проекта по реинжинирингу является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели.Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по реинжинирингу.

Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте.

Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществление технологической и информационной поддержки проекта

Источник: http://koptelov.info/business-process-reengineering/

Реинжиниринг бизнес-процессов

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Метод реинжиниринга бизнес-процессов подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры и корпоративных (какова правильная структура для конкретной организации?) процессов (как создается стоимость?).

Процесс — ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.

Производственный процесс — процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
Бизнес-процессы — все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы.

Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

В процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной.

Процессы генерируют результаты и стоимость — они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость.

Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными — независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Четыре основых требования для того, чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов:
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы.

Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3.

Масштабность: реинжиниринг бизнес-процессов проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного процесса в деятельности компании.
4.

Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов — один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Прямой и обратный реинжиниринг бизнес-процессов

Существует два вида реинжиниринга бизнес-процессов — прямой и обратный реинжиниринг.
Обратный реинжиниринг — в данном процессе проводится комплексный анализ компании как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес процессов.

Его целью является подготовка исходных данных для создания новой конкурентной стратегии предприятия, в том числе выполняется формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
Прямой реинжиниринг — в ходе данного процесса осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. В основе лежат инновационные процессы.

Проектируются в ходе данного процесса — структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Этапы инвестиционного бизнес-проекта по реинжинирингу

Этап 1. Разработка образа будущего бизнес компании и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии компании.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов компании.

Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании:

  • Меняются структурные подразедления — вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
  • Меняется работа исполнителей — от простой к многоплановой.
  • Меняются роли людей — они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
  • Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
  • Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
  • Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
  • Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
  • Меняются функции руководителей — от контролирующих к тренерским.
  • Меняется организационная структура — от иерархической к «плоской».
  • Меняются функции высших руководителей — они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Литература

1. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.
2. Элитариум (elitarium.ru). Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации.

Источник: https://iiba.ru/business-process-reengineering/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.