+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Организация системы наставничества в компании

Содержание

Наставничество в организации: 6 этапов построения системы

Организация системы наставничества в компании

Специалисты по управлению персоналом все чаще упоминают о проблемах обновления трудовых коллективов. Руководители стараются внедрить наставничество в организации, однако опытные кадры совсем не спешат делиться знаниями с новичками.

Наблюдается следующая динамика: чем старше работник, тем меньше он заинтересован в обязанностях наставника.

1. Удовлетворение потребностей
2. План организации системы наставничества

Каков результат подобных настроений в коллективе? Текучка молодых перспективных кадров, которых так и не приняли в коллектив «старослужащих». Как же внедрить наставничество в организации, а также преодолеть сопротивление работников?

Удовлетворение потребностей

Чтобы эффективно влиять на действия сотрудников, необходимо определить их основную мотивацию. Поверьте, никто из персонала не думает про благосостояние работодателя, расширение производства или отсутствие продаж.

Каждый человек трудоустраивается лишь с целью удовлетворения личных потребностей в пище, безопасности, самореализации, лидерстве. Если работник что-то делает для своей организации, он ждет ответных мотиваторов – денег или признания.

Когда профессионал отказывается от наставничества, скорее всего, ему либо не платят за этот труд (или платят недостаточно), либо страдает его чувство собственной значимости. Возможно, ему не хочется растить новых конкурентов, которые могут добиться лучших результатов.

Как действовать в таких случаях? Стимулировать у «старичков» чувство значимости, вселяя уверенность, что участие в системе наставничества – почетная задача, решение которой доверяют только лучшим.

План организации системы наставничества

  1. Сделайте процесс наставничества частью корпоративной культуры.

Повторяйте персоналу, что обучать «молодежь» смогут лишь самые лучшие.

Организуйте среди сотрудников подразделения конкурс профессионального мастерства с размещением новостей на корпоративном сайте, оповещением на собраниях.

Вручите победителю памятный приз, выдайте диплом – сделайте так, чтобы о его победе узнал весь персонал.

  1. Создайте совет наставников.

Выделите круг избранных и создайте среди них специальное подразделение – совет наставников для обсуждения эффективных методов обучения персонала, проводите регулярные собрания, приглашайте руководство.

Можно найти человека, который станет выполнять обязанности секретаря, создавать расписание, обрабатывать информацию, формировать методички. Чем меньше рядовые сотрудники будут знать о работе совета, тем больше они будут стремиться попасть в этот элитный круг.

Одновременно не забывайте кратко сообщать в корпоративных новостях о датах следующих заседаний и их темах.

Убедите пожилых специалистов, что даете им отличный шанс освоить новую профессию преподавателя, которая может стать неплохой подработкой после достижения пенсионного возраста.

Пообещайте выдать любые рекомендации, если они решат трудоустроиться в учебное заведение или открыть свой тренинг-центр.

  1. Установите размер надбавки к зарплате.

План наставничества невозможно реализовать, если игнорировать материальные потребности работников. Однако злоупотреблять доплатами за наставничество не стоит – специалистом в первую очередь должны двигать престиж и уважение коллег.

Сколько денег добавить наставнику к зарплате, каждая организация решает самостоятельно. Как правило, это 5-10% от оклада.

  1. Подберите методики обучения.

Для многих профессионалов наставничество – новая сфера деятельности, поэтому люди часто впадают «в ступор», не зная, как организовать передачу опыта.

Оговорите с руководством форму проведения обучения:

  • на рабочем месте,
  • дистанционно через интернет,
  • в виде тренингов или
  • семинаров.

Любой вариант приемлем, если он дает результат.

  1. Определите критерии оценки работы наставников.

Критерии оценки могут быть:

  • уровень текучки новичков,
  • положительные отзывы учеников или их достижения,
  • скорость освоения материала,
  • профессиональный конкурс.

Какие выбрать критерии – это решать руководству компании.

Но критерии качества работы должны быть обязательно, иначе система наставничества не оправдает надежд.

Текущая экономическая ситуация заставила многие крупные компании пересмотреть бюджеты на обучение сотрудников. Предприятия отказываются от услуг сторонних тренинговых центров, делая ставку на систему наставничества и внутренние отделы обучения. При грамотной мотивации сотрудников удается натаскивать новичков минимальными средствами.

Также о менеджменте:

1. Почему работник уволился по собственному желанию?

2. Ведущая роль контактного персонала в удержании клиентов

3. Испорченный менеджмент или ложные опасности

Источник: https://www.OffLineManager.ru/polzu-prinosyashhie/nastavnichestvo-v-organizatsii.html

Современный взгляд на систему наставничества

Организация системы наставничества в компании

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису, наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

элементов системы наставничества

Элементы системыОпределениеЦели и задачи
АдаптацияПроцесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями средыОблегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
ОбучениеПроцесс освоения знаний и навыковИспользовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв.Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
СопровождениеПроцесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контрольПреодолеть разрыв между обучением и достижением результата.Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году.

Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала.

35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам.

Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса.

Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены.

Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы.

Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение.

И второй – развиваться дальше и становиться наставниками.

Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном. 

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках.

Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.  

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.  

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями. 

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.  

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

    • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
    • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
    • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.   

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика.

Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности.

В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.  

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Источник: https://donskih.ru/2016/08/vzglyad-na-sistemu-nastavnichestva/

Тренинг «как создать систему наставничества в организации» – центр бизнес образования (тренинги, семинары в санкт-петербурге)

Организация системы наставничества в компании

Зачем в организации нужна система наставничества?

Наставничество можно применять в следующих задачах организации:

  1. При адаптации новых сотрудников в организации.
  2. При подготовке и вводе «молодых сотрудников» в бизнес-процессы.

  3. Для снижения текучести персонала
  4. При подготовке кадрового резерва (всех уровней)
  5. При обучении сотрудников новым навыкам
  6. При необходимости снизить время на ввод в должность некоторых сотрудников
  7. При необходимости повышения лояльности персонала к организации
  8. При внедрении корпоративных стандартов
  9. Для материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании (которые заинтересованы быть наставниками и передавать свой опыт и знания)
  10. Для роста производительности труда, и в частности увеличения продаж.

Цели  тренинга:

  • Изучить принципы создания и механизмы функционирования  системы наставничества
  • Развить навыки эффективной передачи опыта сотрудникам через освоение технологии наставничества
  • Обеспечить участников документами необходимыми для организации наставничества

Целевая аудитория:

  • Специалисты, организующие систему наставничества на предприятии/ в компании.
  • Руководители, собственники.
  • Сотрудники, выполняющие функции наставников.

1. Система наставничества в организации

  • Цели наставничества. В каких случаях необходима система наставничества.
  • Необходимые условия для построения системы эффективного наставничества.
  • Чем наставничество отличается от других форм обучения и взаимодействия.
  • Виды наставничества: обучение сотрудника на рабочем месте, формальное наставничество, наставничество- супервизия, ситуационное наставничество, неформальное наставничество, сопровождающее наставничество (как стиль управления). Где, когда, как применяем.

2. Внедрение системы наставничества

  • Этапы разработки и внедрения программы наставничества.
  • Документы, регламентирующие процесс наставничества.
  • Материальная мотивация наставника, показатели KPI, от которых зависит размер зарплаты и/или бонуса.
  • Нематериальная стимуляция работы наставников
  • Сложности и сбои в системе наставничества. Как предотвратить.

3. Наставник – главное звено в системе

  • Что входит в функции наставника.
  • Права, обязанности, ответственность наставника.
  • Типичные ошибки наставников.
  • Знания, навыки, компетенции человека-наставника. Модель компетенций.
  • Как выбирать наставников.
  • Система действий наставника, направленных на формирование навыков.
  • Индивидуальный план развития сотрудника по модели компетенций.
  • Выявляем потребности в обучении, процедуры и способы.
  • Составление плана занятий. Выбор форм, методов, содержания.

4. Специфика обучения и развития взрослых людей

  • Принципы обучения взрослых людей.
  • Почему мы говорим, а «нас не слышат». Смотрят, «но не видят».
  • Почему надо пройти все «5 этапов»  цикла наставника, иначе результата не будет.
  • Сколько раз необходимо повторять процесс  для формирования устойчивых знаний и навыков.
  • Принципы развития людей в организации. Закономерности и исключения.
  • На каком этапе мы можем ожидать инициативу сотрудника.

5. Инструменты наставничества

  • 4 типа «сотрудников» и действия наставника с каждым типом.
  • Роль коммуникации в процессе наставничества.
  • Формируем умение смотреть и видеть, слушать и слышать, навык задавать вопросы «правильно».
  • Как говорить с подопечным  «на одном языке». Доносим информацию до подопечного без сбоев и трансформации.
  • Создание мотивации на обучение у подопечного.
  • Постановка целей и задач по SMART/ДИСКО

6. Формирование профессиональных навыков у сотрудника

  • Обучение действиям. Алгоритм обучения.
  • Отдельные части – Комплекс действий/ целостное действие – Устойчивый навык.
  • Показ/демонстрация  как делать, принцип «делай как я»
  • Демонстрация + комментарии – ориентируем на результат
  • Предупреждаем о «тонкостях, сложностях, трудностях, нюансы, опасности  и др.».
  • Упреждающий контроль, зачем нужен и когда применяем.

7. Мы – разные

  • Почему люди по разному воспринимают, оценивают, реагируют  на информацию, события и действия со стороны других людей.
  • Базовые знания о типологии людей.
  • Постановка задач различным типам сотрудников.
  • Принципы обратной связи подопечному. Почему так важно уметь хвалить и уметь правильно критиковать. Когда и как это делать.
  • Как давать негативную обратную связь и не испортить отношения.
  • Как вести себя наставнику в ситуациях конфликта.

8. Итоги наставничества

  • Когда и как переводить сотрудника на следующий уровень.
  • Как оценивать итоги наставничества.

ТРЕНИНГ НОСИТ МАКСИМАЛЬНО ПРАКТИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР, И СТРОИТСЯ НА ПРИМЕРАХ И КЕЙСАХ ИЗ РЕАЛЬНЫХ СИТУАЦИЙ УЧАСТНИКОВ

Дата и время проведения:

07 Августа 2019

Добавить в Google Calendar 2019-08-07 12:00:00 2019-08-07 12:00:00 Europe/Moscow ТРЕНИНГ «КАК СОЗДАТЬ СИСТЕМУ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ» г.Санкт-Петербург Записаться

Место проведения:

г.Санкт-Петербург

Источник: http://biz-obraz.ru/novosti/item/616-trening-kak-sozdat-sistemu-nastavnichestva-v-organizatsii.html

Практика наставничества в организациях

Организация системы наставничества в компании

— Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка?

— Да, конечно! Ведь я изобрёл особую систему, которую испытал на своём ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно.

— И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком?

— Нет, не знает ни слова.

— Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно!

— Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился.

Суфийская притча про Насреддина

Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике. Платить ли бонусы наставникам или наставничество – это некая добровольная основа?

Начну с примера, который я наблюдала в одном крупном ритейле с очень разветвленной филиальной сетью: «За процесс наставничества в компании «X» отвечал отдел HR. Наставничество организовывалось в Москве и регионах.

И со стороны все выглядело вполне красиво: ежемесячно из московских магазинов и регионов приходили отчёты по наставничеству: план-график с росписями наставника и подчиненного (к слову, этот отчет состоял из 20 листов), служебная записка на премирование наставника, служебная записка на перевод сотрудника с должности стажера на должность менеджера.

Все данные, конечно же, были аккуратно занесены в программу 1С, и менеджер по мотивации честно начислял бонусы за наставничество. И все были довольны такой системой. Да вот только «незадачка» – все понимали, что особо ничему этот наставник не учит и все это пустая формальность, главное вовремя отдать документы в отдел HR.

Кто же получал бонусы и, самое главное, за что? Бонусы отдавались сотруднику, якобы проводившему обучение, а по факту – старшему менеджеру или приближенному «Управляющего». Наверное, прочитав этот кейс, кто-то заметит, что нечто похожее происходит и в его компании.

Так что же с этим делать? Как изменить ситуацию?

Во-первых, вопрос в бонусах – нужны ли бонусы за наставничество? Стоит ли платить деньги сотруднику, который развивает новичков?

Скажу на это следующее – я встречала разные подходы к организации системы наставничества в компаниях: были и те, которые платили деньги за наставничество, и те, которые не начисляли никаких бонусов. При этом и в том, и в ином случаях система наставничества могла быть эффективной, а могла и не быть.

Вот несколько признаков эффективного наставничества в организации:

1) Руководители заинтересованы в том, чтобы стажеров учили качественно, сами включаются в процесс наставничества, всячески поощряют наставников.

В одной компании не было системы материальной мотивации, зато была развита система нематериальной мотивации.

Первый вариант подхода – сотрудники, которые хотели попасть в кадровый резерв компании, должны были обучить не менее семи новых стажеров.

Кадровый резерв давал при этом следующие преимущества: сотрудники проходили обучение менеджерским навыкам и через несколько месяцев могли претендовать на должность руководителя.

Второй вариант подхода – сотрудники должны были обучить не менее 3-5 стажеров, прежде чем перейти на следующий грейд.

2) Руководитель сам может являться наставником для сотрудника.

3) Наставники владеют методологией обучения, знают принципы обучения взрослых.

4) Наставники – это люди, способные к обучению. Им нравится этим заниматься.

В первую очередь, чтобы эффективно внедрить систему наставничества в организации, необходимо:

1. Отобрать наставников, при этом стоит учитывать:

  • показатели работы: наставником должен быть лучший сотрудник;
  • коммуникативные навыки наставника;
  • способности к обучению;
  • желание обучать специалистов.

2. Написать подробный план наставничества:

  • Чему учит наставник, и в какие сроки реализуется проект по наставничеству?
  • Какой результат ожидаем получить?
  • Контроль знаний.
  • Обратная связь как промежуточный контроль и по итогам наставничества.

3. Обучение наставников – тренинги по наставничеству. Передача системы наставничества

4. Контроль процесса наставничества.

5. Оценка результатов наставничества. Корректировка процедур наставничества.

Стоит отметить, что для большинства людей, внедряющих наставничество, очень важно знать методы и приёмы.

Что касается методологии приёмов, то алгоритм обучения стажера выглядит примерно так:

  1. Сказать стажеру, что нужно делать, т.е. поставить цель или задачу.
  2. Показать ему, что делать, т.е. смоделировать его поведение, задать эталон (стандарт) хорошей работы.
  3. Дать ему попробовать, но не возлагать на него слишком много ответственности.
  4. Наблюдать за выполнением работы. Риск ошибки еще велик, поэтому подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с руководителем, а тот достаточно часто проверять его работу.
  5. Хвалить за прогресс. Делать упор не на том, чтобы ловить подчиненного на ошибках, а на том, что он делает правильно

На практике наставничество, как правило, делится на два вида: индивидуальное (когда учат одного сотрудника) и групповое.

Индивидуальные методы наставничества

1) Метод обучения с помощью ролевой игры (для отделов продаж, call-центров, клиентских отделов и проч.)

Менеджер-наставник проводит обучение в форме ролевой игры. В роли менеджера по продажам выступает наставник, в роли клиента – стажер.

На практике чаще можно встретить противоположное распределение ролей. И в этом, пожалуй, и есть ошибка. Неопытный сотрудник теряется, переживает. В социальной психологии подобный эффект объясним тем, что в условиях оценки человек хуже выполняет те действия, в которых он не уверен, лучше – те, в которых уверен, и еще есть те, которые доведены у него до автоматизма.

2) Метод обучения с помощью двойных визитов

Двойной визит – это посещение клиента вместе с сотрудником и руководителем. Цель данного визита – обучение сотрудников. Тут есть несколько «подводных камней»:

Реально цель двойного визита — это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю.

И в результате может негативно сказаться на дальнейшем взаимодействии между менеджером и клиентом.

Здесь стоит сразу договориться, почему участвует руководитель в данном процессе, например, с целью возможного прояснения некоторых нюансов.

  • Руководитель может чрезмерно увлечься переговорами

Руководитель увлекается переговорами и забывает, что их должен вести сотрудник. Или еще один случай – руководитель перебивает сотрудника, спорит с ним, говорит при клиенте, что он не прав или делает что-то неправильно. Конечно, в глазах клиента это выглядит так, как будто сотрудник ничего не решает.

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Иначе эффект стирается. Схема анализа двойного визита выглядит примерно следующим образом:

  • Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
  • Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
  • Что в следующий раз сделаешь по-другому?
  • Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

А также применим метод для оценки сложных ситуаций, возникающих при двойных визитах:

P — Problem (Проблема, сложность)
На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными

A — Action (Действие)
Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей.

R — Result (Результат)
К каким результатам привели действия и почему.

L — Learned (Урок)
Что вынес из этой ситуации? Что в следующий раз сотрудник сделает по-другому?

3.В call-центрах широко применим метод анализа звонков сотрудников

В чем ошибка многих наставников – они в основном дают прослушивать только не очень хорошие звонки, с разбором ошибок. Безусловно, это важно и очень полезно.

На практике же, эффективно прослушивать не только звонки с ошибками, но и переговоры успешных сотрудников, с эффективными фразами, которые специалист call-центра может брать себе «на заметку».

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах

С утра наставник отправляет по электронной почте вопросы: «Какие типичные ситуации в общении с клиентом вызывают у Вас трудности?», «Какие возражения вызывают у Вас трудности? На какие возражения Вы хотели бы получить ответы?»

Задача менеджеров – собрать информацию и отправить наставнику. Можно собрать информацию за три дня.

Далее, менеджеры и наставники собираются вместе. Наставник подробно останавливается на каждой ситуации или возражении. При этом задача наставника не просто дать ответы «под запись», а выступать в роли модератора – активизировать группу.

Следующий шаг – собрать все ответы и выслать сотрудникам, принимавшим участие в данном процессе.

2. Для Call-центров:

Собираем группу из 3-4 человек, включаем аудиозапись переговоров (для одной встречи достаточно прослушать 2-3 звонка).

Для новых сотрудников будет лучше, если переговоры будут успешные, таким образом, специалисты будут копировать опыт успешных людей.

Разбор делается по следующему плану:

– Что было хорошего в переговорах? Что понравилось?

– Над чем стоит работать? Что следует исправить?

При этом наставник не должен делать акцент на то, что эти переговоры – «эталон успеха», иначе сотрудники начнут искать в них недостатки.

Резюме

Конечно, методов очень много, на моей памяти их более 50. В наставничестве очень важно не только уметь обучать, владеть методами, но и «вселять» в стажеров некий положительный заряд, желание развиваться и понимание, что у них все получится.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/proeducation/1772819-praktika-nastavnichestva-v-organizatsiyah

Как построить систему наставничества в компании | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Организация системы наставничества в компании

Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

  • Что означает термин «наставничество»;
  • Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
  • Что учесть при внедрении системы наставничества.

Система наставничества в компании

Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию.

Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.

Поощрения за наставничество

При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе. Пусть побудет «тенью» опытного управленца. Нюансы шедуинга

Когда необходимо построение системы наставничества на предприятии

Конечно, в случае, когда коллектив предприятия стабилен и между сотрудниками различных возрастных групп нет большого разрыва, когда для эффективного развития компании не требуется внедрения новейших технологий, особой необходимости в построении системы наставничества нет.

Положение о наставничестве. Не просто обучение молодых, но и успешная адаптация и мотивация

В этом случае быстрее адаптироваться или освоить азы профессии новичку помочь непосредственный руководитель или же коллеги по работе. Внедрение системы наставничества, как считают специалисты-практики, оправдано и даже необходимо в случаях, когда:

  • в компании почти нет сотрудников среднего возраста, и основную часть работников составляет молодежь без образования или после окончания учебных заведений, которую необходимо «доучивать»;
  • показатель текучести кадров высок и при этом пришедших на работу специалистов требуется как можно быстрее вести в курс дела;
  • необходимо сократить расходы на поиск специалистов, повысив адаптируемость принимаемых на работу квалифицированных сотрудников;
  • компания планирует расширение и нужно будет в кратчайшие сроки ознакомить большое количество новых сотрудников с применяемыми стандартами труда;
  • условия труда на предприятии характеризуются высокой степенью опасности и профессиональных рисков и ошибки, допущенные новичками от недостатка опыта, могут в буквальном смысле стоить слишком дорого;
  • на предприятии используются инновационные методики и технологии из области ноу-хау, описания которых трудно найти в общедоступных инструктивных материалах;
  • в основе карьерного роста каждого сотрудника компании, независимо от уровня занимаемой должности, лежит ориентированность на корпоративную культуру и философию.

Оформляем положение о наставничестве

С чего начать внедрение системы наставничества в организации

Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники.

Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя – их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры.

Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.

Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации.

Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности.

Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.

Как оформить наставничество

Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников.

Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.

На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт – положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента.

Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

Наставничество: возрождаем традиции

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66118-qqq-16-m7-01-07-2016-sistema-nastavnichestva-v-kompanii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.