+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

Содержание

Формирование кадрового резерва – Статьи

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

15.10.2012

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к расширению функционала своей деятельности, прошедших определенный отбор и переподготовку. Кандидаты должны соответствовать требованиям, предъявленным к заявленной вакансии. Кадровый резерв позволяет закрывать свободные должности из ресурсов компании.

  • экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);
  • экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);
  • высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);
  • поддержка и продвижение своих сотрудников – политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);
  • более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);
  • сотрудник «заточен» под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.
  • затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;
  • возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс – при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров.

В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства.

Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Виды кадровых резервов

Кадровые резервы можно разделить на разные виды по двум критериям:

  1. по времени замещения: оперативный резерв (может приступить к работе немедленно) и резерв развития (требуется время для обучения и адаптации прежде, чем человек займет пост);
  2. по роду деятельности: руководящие должности или специалисты.

Принципы формирования кадрового резерва

Вот несколько секретов, которые помогут успешно сформировать кадровый резерв вашей компании:

  • необходимость в кадровом резерве должна быть реальной;
  • требования к замещаемой вакансии должны быть детально описаны, кандидат должен соответствовать всем указанным критериям;
  • настройтесь максимально справляться за счет резерва и брать сотрудников со стороны только в самом крайнем случае;
  • ориентируйтесь на перспективу карьерного роста кандидата и в соответствии с этим четко прописывайте ограничения и требования – возрастной ценз, образование, пол и пр. (т. е. не стоит, например, указывать для курьерской должности возрастную планку в 50 лет: если человек начнет карьеру в предпенсионном возрасте с должности курьера, он уже вряд ли хорошо продвинется в своем карьерном развитии).

Источником для формирования кадрового резерва обычно служат: руководители дочерних предприятий и филиалов, ведущие и рядовые специалисты, а также молодые специалисты с должным уровнем стажировки.

Этапы формирования кадрового резерва

  1. Определение потребности в резерве. Прежде, чем формировать резерв, стоит определить, действительно ли он необходим.

    Для этого нужно понять перспективы развития компании (расширение, реорганизация), определить, сколько ресурсов необходимо для замещения номенклатурных должностей, а также усовершенствовать продвижение сотрудников по службе без участия резерва.

    Далее необходимо понять скорость освобождения должностей и соотнести ее с уже имеющимися в распоряжении и готовыми кадрами. Определив необходимость в резерве, проанализируйте степень насыщенности его для конкретных должностей, уровень и скорость замещения с учетом перспектив (например, на ближайшие пять лет).

    При определении характера и размера резерва учитывайте также базовые должности, без которых не обойтись, и вакансии, замещаемые скорее в случае форс-мажора, нежели планово.

  2. Формирование списка резерва. Определите целевую аудиторию потенциальных резервистов и составьте список кандидатов резерва на конкретные должности.

    Также составьте подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат, для каждой должности. Определите степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент и в зависимости от полученных результатов постройте график индивидуального развития и обучения для каждого сотрудника.

    При отборе сотрудников необходимо собрать подробную информацию о его личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Учитывайте такие характеристики, как потенциальные (но еще не проявленные) возможности кандидата, а также его ведущие мотивы в профессиональной деятельности.

  3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками. Далее происходит коммуникация с кандидатами, руководителями подразделений на предмет включения сотрудников в резерв. И для кандидатов, и для их начальников план должен быть максимально прозрачным и понятным, чтобы каждый мог оценить возможные перспективы и риски.

    В итоге согласования и внесения всех корректив формируется уточненный список резервистов.

  4. Подготовка кандидатов. Обучение сотрудников резерва может проводиться несколькими способами: стажировка под руководством вышестоящего сотрудника, стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии, или же обучение в вузе, на курсах.

    Способ выбирается в зависимости от целей. Программа подготовки резервистов обычно включает в себя общую теоретическую подготовку и индивидуальную практику. Очень рекомендуется также включить в программу социально-психологическую адаптацию сотрудника к новой должности, новому кругу обязанностей и новому статусу. Наиболее частая проблема возникает при смене статуса с бывшими коллегами (был коллега, стал начальник). Задача эйчара продумать и организовать наиболее мягкую перестройку взаимоотношений в коллективе.

Мнение сотрудников

«К сожалению, в нашей стране заниматься созданием кадрового резерва мало кто готов. Начальству легче взять уже готового специалиста со стороны, чем тратить время и деньги на обучение своих сотрудников. Это очень грустная действительность.

Ведь, например, во многих западных компаниях люди порой работают всю жизнь в одной фирме! Я считаю, это так здорово, когда ты можешь расти и совершенствоваться в одной компании, которая за это время становится тебе фактически вторым домом».

 — Сергей, аудитор

Отобрав и подготовив кандидатов, не торопитесь запускать сразу работу резерва на полную мощность: лучше потренироваться и запустить пилотную версию. Проанализировав все недочеты и скорректировав программу работы кадрового резерва, можно начинать работать в полную силу.

Также будет очень полезно создать нормативный документ, упрочивающий все основные положения: в спорных моментах будет, на что опереться. Также эти положения будут являться памяткой для сотрудников.

При работе с кадровым резервом нельзя стоять на месте: время от времени необходимо пересматривать основные задачи, положения и нормы, корректируя их в соответствии с изменениями в организации.

Правильно налаженная работа кадрового резерва является для руководителей настоящим спасением, а также страхует в случае возникновения кризисных ситуаций.

© Татьяна Островская, RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Сколько стоит работающий россиянин? 

Интернет для работы 

Источник: https://rjob.ru/articles/formirovanie_kadrovogo_rezerva/

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.

Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.

Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.

Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.

Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.

Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.

Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.

Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.

Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.

Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.

После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги.

Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются.

Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.

Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.

Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.

Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.

И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Источник: https://kontur.ru/articles/4541

Как создать лучший резерв специалистов в компании

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

  • снижение текучести персонала;
  • выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
  • обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
  • обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
  • обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
  • укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

  • кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
  • кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора.

Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

  • определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
  • утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
  • осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
  • контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
  • рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
  • принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета.

Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

  • Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
  • Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
  • Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
  • Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
  • Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

  • рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
  • на основании рекомендации руководителя;
  • на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки.

Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки.

Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва.

Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва.

Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста.

Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

  • расширение профессионального кругозора резервиста;
  • приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности.

Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития.

Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва.

Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала».

В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов.

Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу.

Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

  • соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
  • прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
  • паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
  • успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
  • соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
  • процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета.

Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений).

Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого ания участников на заседании Кадрового комитета простым большинством .

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке.

На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса.

Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого ания участников.

Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

  • отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
  • невыполнения непосредственных рабочих задач;
  • систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

  1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
  2. Заявка на зачисление;
  3. Индивидуальный план развития (ИПР);
  4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
  5. Паспорт профессиональной карьеры;
  6. План потребности в запасном личном составе;
  7. Выполнение ИПР Отчет;
  8. Ротация кадрового резерва Отчет.

Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Приложение 7

Советуем так же посмотреть:

  • Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу
  • О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения
  • Требования к инфраструктуре склада
  • Источник: http://dzensales.ru/personal/kadrovyj-rezerv

    Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»

    Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

    Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции», тренер-консультант

    В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы.  Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

    Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

    Кадровый резерв предприятия — это:

    Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение)  — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

    Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

    Кто может стать частью кадрового резерва организации?

    • Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
    • В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
    • Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
    • Заместители действующих руководителей

    Тренинги  по  основам менеджмента  и  вовлеченности  для молодых специалистов   проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».

    8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

    Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

    Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

    Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами».

    Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте.

    При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

    В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

    Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

    • Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
    • Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
    • Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
    • Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
    • Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
    • Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
    • Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
    • Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
    • Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

    В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

    • Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
    • Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
    • Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
    • Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
    • Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
    • Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
    • Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
    • Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

    В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

    Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

    С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

    • Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
    • Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
    • Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
    • Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

    Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

    Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу.

    Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет.

    Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

    Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

    При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности.

    Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет.

    Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

    Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

    • Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
    • Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
    • Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

    Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

    Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

    На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

    Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

    Критерии отбора в кадровый резерв организации

    • Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка.

        Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.

    •  Наличествующие результаты текущей деятельности.

      Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.

    • Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность.

      Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

    Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

    1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
    2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

    Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

    • Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
    • Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

    Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик —  в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

    В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

    • Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
    • Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
    • Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

    В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

    Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

    Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

    Формирование кадрового резерва организации — это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

    Источник: http://hr-media.ru/razbiraemsya-s-kadrovym-rezervom-traditsionno-ili-po-sovremennomu/

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.